Vertriebssteuerung: Der steinige Weg von der „Produkt-Bank“ zur
„Kunden-Bank“
Dr. Helbig & Partner: Neue Studie zeigt Defizite in der Vertriebssteuerung
bei Banken
Das einfache Anpreisen des "renditestärksten"
Produktes findet aktuell keinen gläubigen Käufer mehr, nur ein Eingehen auf
den tatsächlichen Bedarf des Kunden kann das schwindende Vertrauen
wiederherstellen. Banken haben neben Personalabbaumaßnahmen erste
Vertriebsneustrukturierungen vorgenommen. Das Zwischenergebnis einer Studie
von Dr. Helbig & Partner zeigt jedoch, dass der messbare Erfolg der
Maßnahmen wesentlich vom Mentalitätswechsel - oder Mindset - der Mitarbeiter
abhängt. Nur durch Nachhaltigkeit bei den Veränderungsprozessen der
Mitarbeiter, durch kontinuierliche, erfolgsorientierte Steuerung, wird die
serviceorientierte „Kunden-Bank“ Wirklichkeit werden können.
Die
Banken realisieren inzwischen, dass die stark gestiegene Erwartungshaltung
der Kunden an die Servicedienste ihrer Bank auch eine Chance in der Krise
bedeutet. Der Weg, die Kundensegmente deutlicher zu unterscheiden, die
Filialen neu zu organisieren und den Kunden
in
den Mittelpunkt der Mitarbeiteraktivitäten zu stellen, ist beschritten. Wie
Dr. Helbig & Partner in seiner Studie feststellte, beschränkten sich die
bisherigen Umstrukturierungen meist zu sehr auf die Einführung technischer
Systeme zur Steuerung des Produktmarketings und -vertriebs. Vereinzelte
Projekte zur Steigerung der Vertriebsleistung wirken oft nur als
kurzfristige Hauruck-Aktionen ohne dabei einen nachhaltigen
Veränderungsprozess anzustoßen.
Ein wirklicher nachhaltiger Erfolg
wird erst durch die Definition effizienter Kennzahlen und klar
quantifizierbarer Zielvorgaben für die Mitarbeiter möglich. Diese klaren
Vorgaben, wie z.B. „Umsatzsteigerung von 10%“, kann von den Mitarbeitern nur
nachhaltig verinnerlicht werden, wenn Elemente der Gehaltssteuerung und
Incentive-Systeme den Mentalitätswechsel erleichtern und die gesamte
Führungshierarchie eingebunden ist.
Die Bankmitarbeiter müssen
erkennen, dass das Filialgeschäft nur noch mit klaren vertrieblichen
Zielvorgaben finanzierbar ist und ihre Gewohnheit ablegen, gleich viel Zeit
sowohl mit defizitären als auch hochprofitablen Kunden zu verbringen.
Dieser Mentalitätswechsel, die Bankmitarbeiter vom Verkauf von
Bankprodukten weg hin zur „Kunden-Bank“ führen muss, verlangt von den Banken
Nachhaltigkeit in allen Prozessen, Fokussierung auf den Kunden und eine
konsequente interne Marketingkampagne, mit der die Unternehmensführung die
Kampagne begleitet.
Dr. Helbig & Partner hat festgestellt, dass die
lebensbegleitende Bankkundenbetreuung für die Mitarbeiter die schwerste
mentale Hürde ist und daher konsequent bei den Mitarbeitern „verankert“
werden muss. Der bankproduktorientierte Vertrieb (z.B. ein bankeigener Fond
wird verkauft) muss durch die fallorientierte Kundenbetreuung (z.B. durch
den „Fall“ Gehaltssteigerung, Kind beginnt Studium, Altersversorgung etc.)
ersetzt werden. Das bedeutet den Rückzug aus dem kundengruppenunspezifischen
Massenmarketing, um die Bankprodukte „an den Mann“ zu bringen.
An
deren Stelle treten am Lebensfall orientierte Marketingkampagnen, die die
bedeutenden Fälle im finanziellen Leben eines Bankkunden thematisieren. Das
ist natürlich nur mit Hilfe der optimierten Kundendatenbanken möglich. So
wird der Bankmitarbeiter systematisch veranlasst, die Bedürfnisse seines
Kunden zu erfragen und in den Mittelpunkt seiner Vertriebsaktivitäten zu
stellen.
Kurz gesagt ist das Vertriebsziel: Für den richtigen Kunden
das richtige Bankprodukt zur richtigen Zeit. Die Verlagerung der
Vertriebsaktivitäten vom Produktverkauf weg und hin zu mehr Zeit für
Kundenverhandlungen.
Ein existentieller Fehler wäre es, sollte der
Prozess der Verhaltensänderung bzw. des Mindsets der Bankmitarbeiter und der
Unternehmenskultur hin zur Serviceorientierung hinsichtlich Nachhaltigkeit
unterschätzt werden. Der Zeitaufwand und die notwendige Einbindung der
gesamten Führungshierarchie ist beträchtlich, muss immer wieder durch
Coaching durch die Führungskräfte, Leistungsmessungen, Motivationsanreize
und auch Weiterentwicklung der Kennzahlen begleitet werden. Insbesondere
gilt dies unter den momentanen Rahmenbedingungen des erheblichen
Personalabbaues und der Filialschließungen, die die Erzeugung einer
positiven Aufbruchsstimmung besonders erschweren.
„Nur durch
Nachhaltigkeit bei der Vertriebsneuausrichtung und -steuerung ist ein
mittelfristiger Erfolg erzielbar. Nur dann werden Banken den Weg zum
service- und vertriebsorientierten Finanzdienstleister schaffen.“, so Dr.
Thomas Helbig dazu.
Neben der Neuorganisation ist die Mitnahme der
Mitarbeiter hin zur Serviceorientierung der beste Weg, Kunden zu binden und
optimal zu betreuen.
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